Pianificazione e controlli operativi nelle attività di innovazione
Le attività operative dell’organizzazione devono:
- Affrontare le opportunità di innovazione
- Attuare le azioni che governano rischi ed opportunità riferiti al perseguimento degli obiettivi strategici
Il processo di pianificazione e controllo operativi ha lo scopo di assicurare il controllo di tutto il perimetro operativo che è stato definito stabilendo:
- L’oggetto della pianificazione operativa
- L’oggetto dei controlli corrispondenti alla pianificazione
- I criteri in relazione ai quali esercitare il controllo
- Le informazioni documentate che danno evidenza oggettiva dell’esercizio del controllo
Segue un esempio di pianificazione operativa. Lo schema spiega come diventano oggetto di pianificazione e controllo, all’interno del sistema, i punti indicati sopra:
Le fasi di lavoro e i criteri con cui gestire la pianificazione e il controllo operativi
Le fasi del processo di pianificazione e controllo operativi sono le seguenti:
- Determinare le iniziative di innovazione
- Monitorare i risultati dei processi di innovazione
- Controllare i processi di supporto
Il processo di pianificazione e controllo è continuativo ed è affidato alla supervisione dell’alta direzione. Lo schema seguente illustra la struttura del processo.
Di seguito illustriamo il funzionamento di ciascuna fase di lavoro del processo di pianificazione e controllo operativi facendo riferimento ad un sistema di gestione dell’innovazione già implementato.
Prima fase: Determinare le iniziative di innovazione
Le iniziative di innovazione devono essere determinate dall’alta direzione. Esse, una volta individuate, devono necessariamente essere modellate in relazione ai cambiamenti del contesto (rischi ed opportunità) e in relazione ai supporti di cui l’organizzazione dispone.
Nel modulo MOD-810-A-Iniziative di innovazione, l’alta direzione deve assicurare la determinazione e l’aggiornamento relativo a:
- Campo di applicazione dell’iniziativa, obiettivi, vincoli e risultati attesi in termini di deliverable (rilascio di risultati)
- Indicatori per valutare e migliorare l’iniziativa
- Processi decisionali
- Leadership e strutture di supporto
- Persone con competenze ed esperienze
- Ruoli, responsabilità ed autorità, compreso il coaching (guida per l’istruzione)
- Collaborazione interna ed esterna
- Processi di innovazione appropriati
- Protezione della proprietà intellettuale ed altri asset critici
- Requisiti interni, legali e di responsabilità sociale
- Lessons learned (lezioni apprese dall’esperienza)
- Insuccessi utili al miglioramento
Seconda fase: Regolare l’approccio di ciascuna iniziativa di innovazione
L’alta direzione, sentiti i pareri del RDP R&S e RDP Intellectual Property deve assicurare che l’approccio alla conduzione delle attività lavorative, per ciascuna iniziativa di innovazione, sia appropriato e deve documentare se si tratta di:
- Un approccio solamente interno (lavorano le persone interne designate)
- Crowdsourcing (un gruppo ampio di persone interne ed esterne che collaborano)
- Collaborazione mediante partnership, alleanze, joint-venture
- Affidamento delle attività lavorative all’esterno (in toto o in parte)
- Acquisizione di altre organizzazioni oppure operazioni di fusione con altre organizzazioni
- Cessione di parte dell’organizzazione all’esterno oppure scissione (spin-off)
Le decisioni a riguardo coinvolgono sicuramente la compagine proprietaria dell’organizzazione e il consiglio di amministrazione ma in ogni caso sono documentate dall’alta direzione nel modulo MOD-810-A-Iniziative di innovazione
Terza fase: Monitorare i risultati dei processi di innovazione
I processi di innovazione sono spesso percepiti come sequenziali e questa visione regge solamente dal punto di vista teorico in quanto appare lineare spiegare i processi in sequenza in cui, gli output del processo precedente diventano gli input del processo successivo.
L’alta direzione e il RDP R&S devono monitorare i risultati dei processi di innovazione attraverso la loro registrazione e il conseguente confronto con i risultati attesi dalle iniziative di innovazione.
I risultati dei processi di innovazione devono risultare sempre funzionali ai risultati attesi e i processi di innovazione devono essere migliorati, dall’alta direzione, proprio in funzione dei risultati di innovazione per i quali l’organizzazione ha investito e continua ad investire.
Il responsabile del sistema di gestione dell’innovazione RGI provvede a documentare il monitoraggio dei risultati dei processi di innovazione all’interno del modulo MOD-810-B-Innovation performance indicando:
- Gli output dei processi di innovazione
- Il loro allineamento agli obiettivi di innovazione stabiliti
Quarta fase: Controllare i processi di supporto
Se il monitoraggio dei risultati dei processi di innovazione evidenzia un allineamento agli obiettivi di innovazione allora questo significa che il sistema di gestione, dal punto di vista operativo, sta funzionando in quanto sono efficaci ed efficienti sia i processi di innovazione sia i processi di supporto.
Se dal monitoraggio si evidenzia un disallineamento (patologia) ciò significa che i processi di innovazione non trovano adeguati riscontri nei supporti. L’alta direzione deve controllare i processi di supporto ed assicurare che il sistema funzioni secondo la sua “fisiologia” progettata.
I “sintomi” più comuni di un sistema di gestione dell’innovazione affetto da “patologie” organizzative sono i seguenti:
- Le persone impiegate per le attività non sono in numero sufficiente
- I ricercatori lamentano di non avere tempo a sufficienza
- Non sono reperibili, con regolarità, le conoscenze necessarie alla conduzione delle sperimentazioni
- Alcune attività (esperimenti, trasferte, indagini) non godono della necessaria copertura finanziaria
- Le infrastrutture e la logistica non consentono di eseguire le attività sperimentali in condizioni ideali
- I responsabili di processo ed i ricercatori hanno significative lacune in merito ad importanti competenze
- Tra le persone che lavorano all’innovazione vi è confusione in quanto non sono chiari gli obiettivi e i criteri per operare
- Vi è un clima di incertezza legato alla comunicazione carente
- Le registrazioni legate alle attività lavorative sono lacunose e l’assenza di documentazione paralizza i processi decisionali
- La conduzione delle attività esplorative ed analitiche è spesso affidata all’arbitrio e ai convincimenti personali degli RDP
- Le informazioni non arrivano in maniera esauriente al management
- Si vive un clima di incertezza in merito alla paternità delle idee e al loro possibile sfruttamento economico
I disallineamenti dei risultati dei processi di innovazione nei confronti degli obiettivi stabiliti, riconoscibili dai sintomi più comuni che l’organizzazione ha descritto, devono essere risolti attraverso delle azioni ben precise da compiere a riguardo dei processi di supporto.
Il controllo dei processi di supporto viene documentato nel modulo MOD-710-C- Valutazione adeguatezza supporti che è il modulo contemplato dalla procedura PROC-710-Gestione delle risorse per la quale la valutazione dei supporti è affidata alle persone che li impiegano.
